首设大中华董事总经理岗位：苹果啥信号？

苹果设立“大中华区董事总经理”这一新岗位并擢升葛越的商业逻辑。无非体现它对大中华尤其是中国大陆市场的重视。

跨国公司中，苹果对中国的态度一直比较模糊。今日是一个关键信号。

我曾在朋友圈说过，专门跑科技口的媒体记者，可能多次见过库克，但90%以上未必知道苹果中国或大中华区负责人是谁。即便有事实上的负责人，你也可能根本就接触不到。

今天起，至少你会知道它的大中华区负责人是谁了。相信接下来会有更多接口与大陆套近乎，本地发布会与市场活动应该也会密集些。

苹果官方今日宣布，已任命公司无线技术副总裁葛越为副总裁及大中华区董事总经理，将直接向CEO库克、首席运营官JeffWilliams汇报。

“大中华区董事总经理”是苹果面向大中华区新设的岗位。库克说，苹果坚定地致力于在中国投资和发展，葛越将把她的经验和领导力带到中国团队。他还称赞了葛越多年来为中国客户带来的创新。

葛越，一个古典的名字，古代指“南方葛布”。不过她本人却是个东北女子，曾先后在加拿大与美国留学。她曾领导苹果无线技术软件工程团队9年，为几乎每代产品开发蜂窝、Wi-Fi、蓝牙、NFC、定位和motion技术。她还负责开发了苹果支付、HomeKit等产品。面向中国，她主导了与本地运营商的合作，为iPhone和iPad开发了中国特色功能，比如二维码、短信欺诈预防以及使用电话号码作为AppleID等iOS11的功能。

有种种理由来还原苹果设立这一新岗位并擢升葛越的商业逻辑。无非体现它对大中华尤其是中国大陆市场的重视。

一、苹果应该会通过葛越及团队强化对本地市场的支撑，涉及供应链、设计、服务体验、渠道体系乃至投资等，目标当然是推动苹果新的成长。

过去，苹果很多服务几乎就是全球一个模子，从硬到软到各种应用服务。在PC互联网、iPod类产品乃至移动互联网爆发的最初几年，无数的用户更多侧重硬件体验与数娱服务，没有或者还很难感受到落地后的真实体验。

如今已大不同。苹果硬件终端虽然仍然强悍，但当整个手机产业链高度成熟之后，用户开始更加关注软的部分。除了软件，更多还是落地到每个国家或地区的具体而微的服务。这个时候，苹果的种种弊端都非常突出：学习使用门槛高、输入法不爽、支付麻烦、很难享受到本地更多内容与应用。当然，苹果售后成本、客户服务体验都没有多少优势。

可以预言，苹果未来会更加强化落地耕耘。事实上，一年多来，苹果已重塑供应链，尤其强化了大中华区支撑体系的价值，并持续强化布局本地研发力量。去年以来，它接连宣布了北京、深圳、上海、苏州4大研发中心。此外，它必定也会强化本地用户的运营。

归根结底，还是要促进苹果的成长。你知道，过去一年半，它在本地的市占持续下滑。中国可是全球最大的手机市场。

二、增强与本地政府及主管部门的沟通能力，消除海外运营风险，同时为新生态谋局。

苹果海外运营风险越来越大，主要涉及专利、反垄断等诉讼，以及区域国家或地区的落地运营政策、社会责任等种种约束。

专利、反垄断方面，苹果4年前就已经进入一个密集风险周期，官司持续不断。欧盟、日韩、印度乃至中国大陆，都有相关案例。

落地运营层面，苹果过去的模式面临许多障碍。比如涉及到网络安全、大数据、支付类的金融服务等，它就很难获得支撑。前几天，我们看到它的一个数据中心落户贵州，就能体会到这里面的门道。这些领域，你的服务器、数据如果不在本地，那会很麻烦，基本没得玩。

库克上任后来中国那么多次，你去仔细梳理一下，大部分信息都不脱以上几个方面。

中国虽然暂时没有反垄断风险，但要意识到，如果苹果仅仅满足于将中国当成一个销售的基地、供应链基地，而不融入本地，强化投资，与政府、用户、伙伴、社区搞好关系，早晚一天也会遭遇种种营运风险。

我在这部分提到，苹果也在借助新的组织架构、葛越及团队的力量为新生态谋局，而没有放在上面第一个原由里，那是因为：接下来，你应该会看到苹果在大中华区尤其大陆布局更多流媒体、智能家居、物联网、云计算、AI等种种业务。

这类业务，如果没有本地政府允许，那不会有戏。苹果也必须走出过往藩篱，与本地运营商以及更多具有基础设施服务能力的ICT类企业建立深度合作。

而这些领域，对于本地人才的依赖当然更重。葛越身上的标签，比如女性、东北人、留洋经历、苹果9年的技术实践，应该是一个比较善于沟通、协调、并能调动利益相关方的出色人选。

三、打破总部处处集中管控、遥控运营的内部管理约束，提高大中华区响应的效率。

开头我说，90%以上的本地科技口记者可能都不知道苹果中国或大中华区负责人。这本身就是一个全球化时代的管理问题。

你可能会猜测是不是跟当年乔布斯对中国的隐性态度有关：他从没来过中国，他多次去日本与印度，并有在印度长久修行的经历。他喜欢东方哲学。但在他口中，所谓“东方”，更多是印度与日本的所谓文明。

即便乔布斯对中国有隐性的态度。这个组织架构问题应该不会涉及到如此。因为，苹果其他许多国家与地区也没有独立的架构。

这大概与苹果高度垂直一体、带有封闭特征的商业模式有关。它确实适合一个高度集权的管理路径。加上上面第一点提到的，苹果各类产品全球基本一个模子，更侧重硬件的过往年代，很少有深度的本地化服务，它也没有必要设立这一层级的组织架构。

这种架构看上去风控效果、效率也不错。因为它当时的供应链，相当部分还在海外，本地用户也还没有大规模进入移动互联网时代。

但也不是没有暴露过缺憾。2006年年初，我所在的《第一财经日报》报道过它的“血汗工厂”富士康，后者霸道兴讼，但随后第三方机构入场调查显示，存在许多问题，苹果也因为对供应链企业掌控苛严，而陷入商业伦理危机。事件一波三折，苹果美国总部对问题的回馈与反应速度奇慢。当年我所熟悉的一个中国PR说，她们无法给出意见，只能等总部。

苹果中国后来大小危机也不断。富士康2010年陷入的跳楼案危机，同样再度让它陷入商业伦理拷问中。长三角苹果供应链企业的环保危机同样如此。而苹果的反应同样蜗牛一样。

至于最近几年，也就是移动互联网风潮勃兴周期，苹果的被动更多在于它的本地生态体系缺乏深耕。本质上，苹果过去跟其他美国互联网企业没什么区别，也是游牧风格。

（编辑：555手机网）

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