雷军：你们买100块的小米硬件产品 我们挣不到1块钱

十年前，小米刚开始做硬件时，中国传统制造业已经做得最出色的是价格和质量，小米进入这个市场以后，改变了几个方面：第一是设计，小米极其强调设计，我们的设计在全球获得了很高的认可，推动了所有产品设计的美感，尤其在智能电器领域；第二是好用，互联网最核心的叫用户体验，体验的本质就是好不好用。

小米把产品的标准提高到除了质量以外，要求好看、好用，接着全过程的系统优化和效率优化，我们把这个叫商业效率革命。在强大的驱动力下，才会有永恒的性价比。

2018年7月9日，小米在港交所上市，雷军敲钟。来源：被访者

相信很多人在小米上市前看不懂小米，甚至觉得小米是个骗局，但上市以后，小米的增速、小米的营业规模、小米的现金存量、小米的现金流，包括利润率，都证明了这个模式有着极其强大的生命力。

我之所以进入硬件行业，主要是觉得中国的硬件做得太烂，山寨机横行。小米进入硬件后，至少这十年下来，在我们和同行的共同努力下，国产手机的市场份额占比非常高，而且在各行各业，中国产品都已经不弱于世界级的产品，小米在这里面的贡献是毋庸置疑的。

小米未来：重新凝聚能走十年的人

何振红：小米十周年那天，你们从银谷大厦出发，重走了一遍创业路。和您一起创业的兄弟并不是全部都在了，有几位已荣退了。在走的过程中，您的心情怎样？会不会有一些伤感？您觉得创业一起走的人，什么时候分开是合适的？

雷军：作为十周年的一个活动，我组织了小米所有高管一起重走了一次创业路，一方面是纪念小米创业的这十年，为过去画上句号，另一方面也是对未来十年的一个很好的开始。

那一天，我们还做了两个很有意义的活动，第一个是我们为2010年创业第一年就加入小米，至今依然在小米服务的创业者颁发了创业者勋章；第二个是为十年做出杰出贡献的100个人也颁发了杰出贡献勋章。让我自己都非常惊讶的是，我们第一年91个创业者，经过了十年风风雨雨，有65个人依然在小米，比例超过了70%。我们相信小米的凝聚力。这让我非常的感动。

70%的人还在小米，也足以说明小米这个伟大的事业光靠一个人是不够的，它一定是一群人共同努力的成果。在未来的日子里，这65位同事肯定还会有人离开，我觉得这是个很正常的现象。

我更关心的是新十年的开端，我们能不能够有放下的决心，重新能够凝聚一帮未来能走十年的人，一起把企业能够再推上一个新的高度。纪念小米十周年的目的，更重要的是展视未来十年的新发展，我自己对未来十年还是有蛮大信心的。

何振红：您说的“放下”是放下过去的荣耀？

雷军：放下所有的东西，清零出发。

以我们今天所取得的一点点成绩，要守是守不住的，只有放下守住的想法，重新想一想我们的愿景、使命、梦想和目标，还有文化、商业模式、一起作战的人，全部做一圈审视后，我觉得未来十年的发展才有希望，所以整体的想法就是放下。

何振红：最近一年半，小米几乎每个月都有组织架构上的调整。对于一家十年历史的公司，它有这么多的组织架构调整，是因为要响应战略的执行，还是业绩的考虑？为什么要那么频繁地去调架构？

雷军：小米的组织架构方面，大的调整其实不多，过去十年调整过两三次。真正的大调整就是在一年半前，小米刚刚上市做了一次大规模的组织结构调整，然后更多的是干部任命和干部调整。

小米上市后面临一个问题，那就是怎么更有效地管理如此巨大规模的公司？长期怎么成长？为此，我们成立了专门的组织部，针对所有干部做能力模型和胜任度调查，整个干部的培养和选拔计划变得越来越有序，可能因为大家特别关心小米，我相信同样的事情在华为和阿里也是发生了很多次。我们的原则就是小步快跑，也是互联网文化，在干部和组织调整上非常果断。

何振红：在这些调整中，有两次是您直接去一线的。2016年一次调整和去年的一次调整您直接担任了小米中国区总裁，在所处的环境，以及您面对要解决的问题、您的心态上，这两次调整您觉得有什么不一样吗？

雷军：这两次都算干部调整。可能在当时的时间点，组织部经过反复讨论，觉得我亲自到一线去解决问题，速度会很快，因为我们过去十年发展速度很快，面临的问题也很多，有时候我直接到一线去解决的话，解决得快很多。

2016年5月，我们当时主要是要解决手机的研发和供应问题，而那一次解决问题的速度就非常快，所以在去年中国区遇到一些挑战的时候，大家商量来商量去，觉得还是由我亲自牵头去做内部的梳理和调整，可能速度会很快，引起的波澜也会小，所以我亲自管了六个月中国区，也做了很多的调整。

摄影：邓攀

何振红：腾讯、阿里，讲到大公司现在都在做生态。小米的生态链企业有300家左右，可以称做竹林生态。您认为小米是否有一根这样的根，将小米生态链中的公司拴在一起？

（编辑：555手机网）

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