雷军：你们买100块的小米硬件产品 我们挣不到1块钱

谈小米独特性

从十年前我们创办到今天，小米都是一家独一无二的公司。如果为了方便大家理解，我们更愿意用“互联网+制造业”来形容小米，我们的初衷就是用互联网来帮助制造业转型升级。

谈商业模式

互联网商业模式最巧妙的是，羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式，但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。

谈生态体系

每家企业的想法不一样。小米平台是一个英雄辈出的平台，我们鼓励小米生态整个体系的公司各自长大。

谈研发投入

社会上有一种观点我不是特别认同，就是把创新简单地等同于你投了多少钱。如果是这样的话，像IBM、Intel这样的公司，应该会是日不落帝国。可事实并不是。

4月14日，雷军参加《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目“何问西东”，与《中国企业家》杂志社社长何振红进行深度对话。

“其实很多人不懂小米。”在这场两个半小时的对话中，雷军试图拉直人们心中对小米的那一个个问号。他一一回应了外界争议的小米速度、饥饿营销、极致性价比、不超5%的硬件净利润率、风口论、生态体系、研发投入等敏感问题，还点评了华为、腾讯、阿里、联想等“友商”。

雷军坦言，小米用十年时间充分证明了小米模式的可行性。下一个十年，小米要放下所有的东西，清零出发。

以下为对话实录，有删节，分上下篇刊出，此为下篇：

小米制造：没有质量的规模没有价值

何振红：您在谈小米为什么会逆转时，讲到了对制造业的敬畏，并提到您花了一年多的时间理解了工业的逻辑。工业和互联网是不是两回事？在工业逻辑里，您认为比较重要的是什么？技术创新？供应链？或者是其他？

雷军：我觉得制造业是一种系统的能力，它不是一招一式或某个奇招。想真正做成，尤其是在我们所在的智能手机行业，全球竞争最激烈，所有同行都是世界最顶级的，如果没有一个体系性的能力，肯定搞不定。

我们把这一项竞争叫全能争霸战，十项全能里，你要每个都要做到a level（水平），所以在这种竞争压力之下，它一定得是一个系统性的能力。你产品做好，质量搞不定，也一点戏都没有；你把质量搞好了，交不上货，也不行。

我们以前的痛苦是交不上货，经过了这么多的困难和考验以后，我觉得我们终于知道这是一个系统性的问题。到今天为止，四年过去了，我觉得小米还在不断地夯实基础，有计划有节奏地一步一步在推进。

比较庆幸的是，我们还是个非常年轻的团队，最重要的是愿意承认自己的短板，能够认识到自己的不足，并且有非常强的学习能力，这是小米能够逆转重要的驱动力。

何振红：我们再说一个关键词，规模。其实小米十年还有一个奇迹，那就是进入了世界500强。您怎么看规模这件事情？

雷军：我们去年进入了世界500强，跟格力同一年进入的，在小米过去十年的发展历程上，是很重要的一个标签。

谈到规模，我的观点是，没有质量的规模没有价值。中国很多企业家都有对规模的迷信或者信仰，有时候我在旁边看他们企业的时候，觉得那些数字是拼起来的，而拼起来的数字没有任何价值。

什么叫有质量的规模和增长？就是每个业务都是内生性业务，并且具备持续可成长性。如果不是一个有质量的增长，几乎不可能有持续高增长，所以那些拼出来的千亿企业，可能会在千亿上停上十年二十年，而小米是一夜之间过了千亿，再一夜之间过了两千亿。

如今，小米还在持续增长，这也是当年我敢跟董明珠打赌的原因，虽然我输了。但反过来说明，我们不能低估传统制造业，格力还是挺厉害。董明珠跟我又打了个五年期限的赌，我接招了。

我讲这一点的核心是什么？第一，小米还是处在一个增长的早期，我们的业务内生性增速很高，小米一直是有质量的增长；第二，规模还是非常重要的。因为对于互联网经济来说，有了规模很多业务才真正有价值。

何振红：硬件占小米总收入的比例挺大，小米硬件和互联网的关系是怎样的？

雷军：表面上来看，小米是在做一个硬件生意，硬件占了我们90%的收入，其中手机占60%，AIoT占30%，互联网占了10%。但如果没有硬件90%的规模，很难产生那10%的互联网收入。

小米的互联网收入到了什么规模？去年是198亿人民币，而且毛利率非常高。小米的互联网收入，在全球的互联网公司也能排前二十位。这近200亿收入的主要驱动力，来自于小米强劲的制造业规模。我们未来十年的目标是，互联网和服务收入占总收入的20%，这是一个非常大的规模了。

何振红：您经常讲的小米的性价比，是靠规模吗？还是规模中间的效率？

雷军：往小里看它是规模，但本质上是效率，还有一个更本质的东西，那就是小米就没有打算在硬件上挣多少钱，我们跟几乎所有硬件公司想的东西不一样。伟大的公司总是想把东西做得越来越好，价钱卖得越来越便宜。我们没有把自己当硬件公司看，也没有指望在硬件上挣钱。

从创业起，我们每一年都请四大会计事务所专项审计小米硬件的利润率。上市两年来，这个数字都低于1%。也就是说，卖一百块小米的硬件产品，我们挣了不到一块钱。很庆幸我们还赚钱，不是做赔钱赚吆喝的生意。即便有一天我们变成世界第一，硬件净利也不会超过5%。

何振红：永远保持硬件净利润率不超过5%，是不是也是一件很难的事情？你们为什么要给自己一个这样的底线？

雷军：我们曾经五六次在网上直接发没有任何限制的现金券，就是因为我们那个月的硬件净利润率超过了5%，所以直接通过返现金券的方法把钱分给了消费者。

通过限制硬件的利润的方式，我们一直逼着自己践行我们的目标和愿景，那就是做感动人心的好产品，而且价钱要厚道。当然，价钱厚道挑战了大部分人的认知，这也是我们遇到的一个非常大的挑战。但最后不知不觉你会发现，周围的人买小米产品的越来越多，这就是小米商业模式的核心和我们追求的目标。

不过，要把东西做好，又要只卖人家一半的价钱，就意味着利润比别人低，怎么吸引投资者？怎么招募最优秀的人才？怎么在研发上持续地投入？这让我们招来很多的质疑。

但是他们完全忘了，互联网商业模式最巧妙的是，羊毛出在猪身上。这个“猪”就是互联网服务。虽然后来很多友商都在学习我们的模式，但这个模式毫无疑问是小米最早开始在国内推动的。

有了强大的互联网引擎之后，小米保持了非常好的利润，而且在私募市场上受到了投资者极强的追捧。我觉得这是因为他们看懂了小米模式长期深远的价值，当然这也需要我们一步一步来兑现。

何振红：小米这十年，除了做出来一系列好产品以外，在商业界推动了一场效率革命，小米给中国制造业带来了怎样的变化？

（编辑：555手机网）

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